Le modèle, tout de suite
Vous cherchez un tableau de bord achats Excel, le voici. Quatre onglets, prêts à servir. Un registre des achats, une ligne par bon de commande, où la facture vient se reporter quand elle arrive. Un tableau de bord qui calcule seul les cinq indicateurs de cet article et la dépense de chaque fournisseur, avec son graphique. Un budget par famille d’achat qui vous dit, au rythme actuel, à quelle date chaque budget sera épuisé. Et un mode d’emploi d’une page.
Voici l’onglet que vous ouvrirez le premier lundi du mois.
Il est à vous, sans condition. La suite explique pourquoi ce tableau lit vos bons de commande plutôt que vos factures, et quels indicateurs méritent d’y figurer.
« Combien on a dépensé en transport cette année ? »
La question tombe en réunion, ou au détour d’un couloir. Personne ne sait répondre sur le moment. Quelqu’un promet de demander à la comptabilité.
Trois jours plus tard, le chiffre arrive. Il est juste, et il ne répond pas à la question. Il additionne les factures enregistrées. Il ne contient pas les deux affrètements commandés la semaine dernière, dont les factures n’arriveront qu’avec la livraison. Il ne dit pas que le transporteur ajoute depuis le printemps une surcharge gazole qui ne figurait sur aucun devis. Et il ne dit pas si, à ce rythme, le budget transport tiendra jusqu’en décembre.
Les chiffres existent pourtant. Ils sont éparpillés en trois endroits, les bons de commande chez la personne qui achète, les factures en comptabilité, et les prix convenus dans la mémoire de celui qui a négocié. Aucun des trois ne voit ce que voient les deux autres. C’est ce qu’on appelle, dans une PME, ne pas avoir de visibilité sur ses dépenses. Ce n’est pas un manque de rigueur. C’est une information portée par des personnes, et par aucun système.
Engagé, facturé, payé, trois chiffres pour la même dépense
Une dépense passe par trois moments, et chacun porte un chiffre différent.
Elle se décide le jour où le bon de commande part. Elle devient une facture à la livraison, puisque le Code de commerce oblige le vendeur à délivrer la facture dès la réalisation de la livraison, et l’acheteur à la réclamer (article L441-9). Elle devient un paiement plus tard encore, en principe jusqu’à soixante jours après l’émission de la facture, le plafond que l’article L441-10 fixe au délai de paiement.
Entre la décision et le décaissement, il s’écoule facilement deux à trois mois. Or la plupart des tableaux de bord achats se trouvent au bout de ce chemin, parce qu’ils sont construits à partir de la comptabilité, donc des factures et des paiements.
| Le tableau lit | Il voit la dépense | On peut encore |
|---|---|---|
| Les paiements, en banque | Deux à trois mois après la décision | Constater |
| Les factures, en comptabilité | À la livraison | Contester un prix, si quelqu’un compare |
| Les bons de commande | Le jour où elle se décide | Décaler, renégocier, renoncer |
Le modèle offert fait donc un choix simple. La dépense qu’il retient est le montant facturé quand la facture est arrivée, et le montant commandé tant qu’elle n’est pas là. Rien de plus. C’est ce qui lui permet de vous dire en juin ce que la clôture vous aurait appris en décembre.
En mission, le suivi budgétaire ne comptait pas ce qui avait été payé, il comptait ce qui avait été engagé. Chaque demande d’achat passait devant la ligne budgétaire du bailleur avant de devenir une commande, et le rapport mensuel mettait en face du budget les engagements, pas les décaissements. La raison était simple, un budget de bailleur ne se rallonge pas. Le jour où le paiement part, il est trop tard pour découvrir que la ligne est vide. Une PME n’a pas de bailleur. C’est une liberté, et c’est aussi ce qui lui permet de découvrir ses dépassements à la clôture, quand il ne reste plus qu’à les payer.
Les cinq KPI achats qui comptent dans une PME
Les listes d’indicateurs achats qu’on trouve en ligne en alignent vingt ou trente. Elles sont écrites pour des directions achats de grands groupes. Pour une PME sans acheteur à plein temps, cinq chiffres suffisent, et ils se calculent tous à partir du même registre.
| Indicateur | Comment il se calcule | Ce qu’il fait voir |
|---|---|---|
| Dépense engagée par fournisseur | Le facturé, ou le commandé tant que la facture n’est pas là, sur l’exercice | Qui pèse vraiment dans vos achats |
| Poids des trois premiers fournisseurs | Leur dépense cumulée, divisée par la dépense totale | Où une hausse ou une défaillance vous toucherait le plus |
| Commandé, pas encore facturé | La somme des commandes sans facture | Ce qui va tomber dans les semaines qui viennent |
| Facturé au-dessus du commandé | La somme des écarts positifs entre facture et commande | Les hausses et les frais ajoutés sans prévenir |
| Part des achats hors commande | La dépense sans bon de commande, divisée par la dépense totale | Ce que personne n’a décidé par écrit |
- La dépense engagée par fournisseur. C’est le socle. Dans la plupart des entreprises, une poignée de fournisseurs concentre l’essentiel de la dépense, c’est la vieille loi de Pareto, et la liste réelle surprend presque toujours. Classée par montant, elle dit où votre temps de négociation rapporte, et où il se perd.
- Le poids des trois premiers. Si trois fournisseurs font 80 pour cent de vos achats, une hausse de 5 pour cent chez l’un d’eux pèse plus lourd que toutes vos économies sur les cinquante autres. Aucun texte ne fixe de seuil à ne pas dépasser, les pourcentages qui circulent relèvent de l’usage, pas de la loi. Le calcul, et ses deux sens, sont détaillés dans la fiche sur le taux de dépendance fournisseur.
- Le commandé, pas encore facturé. C’est l’indicateur que la comptabilité ne peut pas vous donner, puisqu’aucune facture n’existe encore. C’est de la trésorerie déjà promise, même si elle n’a pas encore quitté le compte.
- Le facturé au-dessus du commandé. Une hausse de prix annoncée se négocie. Une hausse qui apparaît sur la facture sans un mot se paie, parce que personne ne compare. Une surcharge ajoutée par le transporteur, un tarif d’acier revu de 5 pour cent, des frais de port absents du devis. Chaque écart est petit, et c’est pour cela qu’il passe. Le contrôle ligne à ligne relève du rapprochement entre facture, bon de commande et bon de livraison, le tableau de bord, lui, en fait la somme.
- La part des achats hors commande. Le dépannage en urgence, la facture mensuelle d’un prestataire sans contrat écrit, la batterie remplacée en dehors du contrat d’entretien. Ces dépenses ne passent par aucun bon de commande, donc par aucune validation et par aucun prix convenu. La loi donne pourtant un point d’appui. La facture doit mentionner le numéro du bon de commande lorsqu’il a été préalablement établi par l’acheteur (article L441-9). Sans commande préalable, il n’y a rien à mentionner, et rien à comparer. Quand la dépense est rattrapée après coup, c’est une commande de régularisation, et elle ne rattrape que la forme.
Le budget par famille n’est pas un sixième indicateur. C’est la lecture des cinq autres face à ce que vous aviez prévu. Le kit y ajoute une colonne qui change la conversation, la date à laquelle chaque budget sera épuisé si le rythme actuel continue. « Le budget transport sera épuisé le 10 novembre » se traite en septembre. « Le budget transport est dépassé de 12 pour cent » se constate en janvier.
Ceux que vous pouvez laisser aux grands groupes
Les KPI achats des grands groupes ne sont pas faux. Ils supposent une organisation qu’une PME n’a pas.
| Indicateur courant | Pourquoi il attendra |
|---|---|
| Gains achats | Il faut un prix de référence pour chaque achat, et quelqu’un pour le tenir. Sans lui, le gain se déclare plus qu’il ne se mesure |
| Taux de couverture contractuelle | Utile quand les contrats cadres sont nombreux. La part des achats hors commande pose la même question, en plus simple |
| Retour sur investissement des achats | Suppose une fonction achats, avec un coût à rapporter à ses gains |
| Nombre de consultations lancées | Mesure l’activité d’un acheteur, pas la dépense de l’entreprise |
Deux indicateurs comptent, en revanche, mais ne se lisent pas ici. Le taux de service fournisseur dit qui livre à l’heure, c’est un chiffre de flux. Il se tient dans le tableau de suivi des livraisons, dont le kit le calcule fournisseur par fournisseur. La valeur de stock et les ruptures se lisent dans le tableau de bord logistique. Le tableau de bord achats suit l’argent qui sort, les deux autres suivent la marchandise qui circule. Tout mettre sur la même page est le plus sûr moyen d’obtenir vingt graphiques que personne ne lit.
Ce que l’absence d’un tableau de bord achats coûte, en clair
Le coût ne se lit sur aucune ligne comptable. Il se répartit en quatre endroits, et aucun ne porte le nom du tableau qui manque.
| Ce qui se passe | Ce que ça devient |
|---|---|
| Un budget qui file dès l’été | Un dépassement découvert à la clôture, quand plus aucune commande ne peut être décalée |
| Une hausse de prix passée sur facture | Payée à chaque commande suivante, parce que la facture devient le nouveau prix |
| Un fournisseur qui pèse 40 pour cent des achats sans que personne l’ait mesuré | Une négociation abordée sans savoir qui a besoin de qui, et une défaillance qui vous trouve sans solution de repli |
| Des achats hors commande qui s’installent | Des dépenses que personne n’a décidées, et qui échappent à tout rapprochement |
Faites le calcul avec vos propres chiffres, c’est le seul qui compte. Reprenez vos dix plus grosses factures du dernier trimestre. Pour combien d’entre elles pouvez-vous retrouver le bon de commande, et vérifier que le prix facturé est celui qui avait été commandé ? Celles que vous ne pouvez pas vérifier sont exactement la dépense que votre tableau de bord actuel ne voit pas.
Les trois réflexes que le modèle installe
- Saisir le montant le jour de la commande. C’est le seul moment où l’information est gratuite, le montant est sous les yeux de la personne qui envoie le bon. Reconstituée un mois plus tard à partir des factures, elle coûte une recherche, et elle a perdu tout son intérêt. C’est la même logique que le suivi des bons de commande, qui ne vaut que s’il est tenu au départ.
- Une famille par ligne, choisie dans une liste courte. Six à huit familles, marchandises, transport, emballages, maintenance, énergie, fournitures. Au-delà de dix, plus personne ne choisit la bonne, et le budget par famille ne veut plus rien dire.
- Exiger le numéro de commande sur chaque facture. Dès lors que vous avez émis un bon de commande, c’est une obligation du vendeur, pas une faveur. Une facture qui arrive sans ce numéro se rattache à sa commande le jour même, ou repart chez le fournisseur. Sinon, elle rejoint la pile des factures que personne ne sait rapprocher. Le modèle de bon de commande porte ce numéro en tête.
Là où le modèle s’arrête, et où le travail commence
Soyons francs. Ce classeur additionne ce que vous y tapez. Il ne sait pas qu’un bon de commande est parti si personne ne l’y reporte, et il ne voit pas la facture qui dort dans une boîte mail. Il tient tant qu’une personne le nourrit, chaque jour, au moment précis où elle a autre chose à faire. C’est exactement là que ça cède, et pas par négligence. Le tableau est bon, c’est la main qui manque.
Quand le volume dépasse ce qu’une personne peut tenir, la réponse n’est pas un logiciel de plus. Un agent posé sur vos outils lit le bon de commande au moment où il part, range la dépense dans sa famille, rattache à sa commande la facture qui arrive par mail, signale l’écart de prix le jour où la facture arrive, et prévient quand une famille file vers l’épuisement de son budget, en juin plutôt qu’à la clôture. Vos équipes gardent le même classeur, elles arrêtent de le nourrir à la main. C’est le métier de Kovirex, agence IA pour la logistique des PME, et la façon dont je l’installe est sur la page offre.
Commencez par le registre, le kit est à vous. Saisissez le montant de vos commandes pendant qu’il est encore sous vos yeux, et votre prochain dépassement de budget vous préviendra au lieu de vous surprendre.